陈志军 魏文忠
（本文于2012年刊于《经济管理》）
（一）开设《集团公司管理学》课程的必要性和可行性
集团公司管理的主要内容是对子公司的管理，也包括集团公司自身的管理。经过20余年的快速发展，诸多管理问题困扰着集团公司，管理者需要相关理论和课程的指导，高校有必要为工商管理类专业学生特别是MBA、EMBA学员开设《集团公司管理学》课程讲授相关知识。我国学者自1990年代后期开始对集团公司管理问题进行研究，内容涉及母子公司管控模式、管控手段和管理流程等（裴中阳，1998，2004；葛晨、徐金发，1999；张文魁，2003；王凤彬，2008；陈志军，2006，2010等），管理咨询公司也出版了多部相关书籍（王璞等，2004；白万钢，2007；王吉鹏，2008等）。《集团公司管理学》的框架体系已基本成熟，只需对相关知识进行系统整合就可完成教材的写作和课程的开设。山东大学从2009年开始为硕、博士生开设《集团公司管理》选修课，反响积极。
（二）《集团公司管理学》课程的主要内容设计
集团公司管理的目标是整体价值最大化，核心思想是“权变管控，协同运作”。权变管控体现了母子公司间的纵向关系，协同运作体现了母子公司间的横向协调关系。权变管控是协同运作的前提，协同运作是权变管控的重要目标。《集团公司管理学》应包括以下主要内容：
1．战略与定位。集团公司战略是企业战略体系中的公司层面战略。集团公司一般定位于整个集团的战略决策、协调控制和服务指导中心等。集团公司战略目标通过子公司的运营活动实现。因此，子公司一般定位于集团的成本中心和利润中心。集团公司战略与定位是集团管理控制体系设计的重要依据，决定着集团公司的管控模式、组织结构和管控手段等。
2．集团公司管控模式。集团公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式或相应命名。母子公司管理体制的核心是母公司与子公司的权力划分，一般可分为相对集权、相对分权和集分权相结合等类型，管理控制模式也就反映着各种权力配置类型。集团公司管控模式现有多种分类，如战略规划、战略控制和财务控制；行政型、治理型和管理型等。管控模式的设计与选择是集团公司管理体系建设的核心，集团管理实践中需要权变选择一种或数种管控模式。
3．组织结构。组织结构设计包括集团公司和子公司的结构设计。法人完善的治理结构是集团公司管理体系建设的基础。集团公司职能部门的设计取决于集团公司的功能、定位和管控模式的选择。单纯管理型集团公司一般设置战略、人力资源、财务等综合职能部门，混合经营型集团公司还要设置生产、销售等专业职能部门。子公司设置职能部门要根据集团公司的职责授权和经营活动的要求。集团公司对子公司的管理应通过完善子公司治理间接实现。因此，子公司治理结构的设计也是《集团公司管理学》的重要内容。
4．管控手段和管理流程。管控手段是集团公司为实现战略目标所采取的管理控制子公司的具体方法和措施。管控手段从职能管理的角度可以分为战略、文化、人力、财务、信息等。单体公司的职能管理权责是完整的。集团管理中，职能管理权责要在集团公司和子公司相应职能部门分解，并具体表现为管理流程。管控手段和管理流程是《集团公司管理学》的主体内容。
（三）《集团公司管理学》与其他课程的关系
《集团公司管理学》是《管理学》理论在集团管理领域的应用，《管理学》是《集团公司管理学》的理论基础。《集团公司管理学》与《战略管理》、《人力资源管理》和《财务管理》等课程关系密切。集团公司管理要把单体公司完整的职能管理权责在集团公司和子公司依据管控模式进行分解，并致力于各职能管理的协同运作。因此，《集团公司管理学》是在相关职能管理课程的基础上发展并权变应用。
《集团公司管理学》是《跨国公司管理学》等课程的理论基础，集团公司比跨国公司的外延更广。《跨国公司管理学》等研究的是跨文化情景下企业走向国际化和全球化的理论根据、发展过程、管理方式、控制手段等。《集团公司管理学》较少涉及到跨文化问题，研究的是一般集团管理问题。
* 陈志军，山东大学管理学院教授、博士生导师；魏文忠，山东大学管理学院博士生、威海分校商学院讲师
二、《集团公司管理》课程配套教材建设
（一）《母子公司管理控制研究》
2006，经济科学出版社
（二）《集团公司管理：基于三种管控模式》
2010，经济科学出版社
（三）《集团公司管理（第一版）》
2014，中国人民大学出版社
（四）《集团公司管理（第二版）》
2020，中国人民大学出版社
《集团公司管理（第二版）》目录
第一章 导言
第一节 集团发展简史
第二节 概念界定
第三节 集团公司管理的内涵与架构
第四节 内部控制理论
第二章 集团公司管理模式
第一节 集团公司管理体制与管理模式的内涵
第二节 集团公司管理（控）模式的分类
第三节 集团公司管理模式选择的影响因素
第四节 集团公司管理模式选择的定量分析
第三章 集团公司治理与组织结构设计
第一节 集团公司治理
第二节 组织结构形式和设计原则
第三节 母子公司职能部门设计
第四章 集团公司文化管理
第一节 集团公司文化管理概述
第二节 集团公司文化管理的关键点
第三节 不同模式的文化管理流程
第四节 集团公司文化管理的实现路径与方法
第五章 集团公司战略管理
第一节 集团公司战略管理概述
第二节 集团公司战略分析与制定
第三节 集团公司战略实施
第四节 集团公司战略评价
第六章 集团公司人力资源管理
第一节 人力资源管理概述
第二节 集团公司人力资源管理控制点
第三节 集团公司人力资源管理协同点
第四节 母子公司人力资源管理职责
第五节 集团公司人力资源管理流程
第七章 集团公司财务管理
第一节 集团公司财务管理概述
第二节 集团公司财务管理的控制点与协同点
第三节 不同模式下的财务管理职责划分
第四节 不同模式下的财务管理流程
第八章 集团公司研发管理
第一节 研发管理概述与控制点识别
第二节 集团公司研发管理模式
第三节 集团公司研发协同管理
第九章 集团公司供应链管理
第一节 供应链管理概述
第二节 集团公司采购管理
第三节 集团公司库存管理
第四节 集团公司物流管理
第十章 集团公司营销管理
第一节 集团公司营销管理概述
第二节 集团公司营销管理控制点
第三节 集团公司营销管理协同点
第四节 集团公司品牌管理
第五节 集团公司渠道管理
第十一章 集团公司绩效管理
第一节 绩效管理概述
第二节 集团公司绩效管理体系
第三节 集团公司绩效评价模式
第十二章 集团公司管理研究演变与变革
第一节 集团公司管理研究演变
第二节 集团公司的平台化管理变革
第三节 国有企业集团混合所有制改革
三、《集团公司管理》教材评价
企业集团是新兴经济体的重要组织形态，是远较单体企业复杂且对社会经济影响重大的高阶管理客体。《集团公司管理》的更新再版，将有力推动大型复杂组织管理的理论与实践走向新的高度和更大的广度、深度。特别是本次修订中的增补与接合，使得本书的体系更加完善、内容更加充实有趣，职能控制点更全面且更具操作性，实例也更为鲜活和富有启发性。管理学界和企业界的人士将从中高效地学习到“权变管控，协同运作”的要义与本领。
——王凤彬，中国人民大学教授
大型企业集团的成长对我国这样的大国尤其重要。集团公司管理的理论研究很有意义。该书值得一读。
——王绪君，国务院国资委信息中心主任
志军教授拥有大企业管理经验，又曾在山东大学负责EMBA教学工作。这种得天独厚的背景，使得本书既有理论体系的高度，又有一线实战的深度。特别推荐给企业集团和想把企业做大的领导者和经理人。
——王璞，北大纵横管理咨询集团创始人、全国劳动模范
该书体现了理论和实践的新进展，它既是一部能很好地指导读者提高理论认识的著作，也是集团公司实际管理工作中的工具书，我很愿意向集团管理研究者和实务界人士推荐此书。
——周厚健，海信集团董事长